Bloß nicht absaufen (3/3)

Illustration: Nele Brönner

Die Arbeitswelt hat sich geändert. Doch für die neuen Belastungen, solche, die an den Nerven zerren und die Psyche quälen, gibt es noch keinen Schutz. Wer ständig großem Lärm ausgesetzt ist, wird schwerhörig. Das ist bekannt. Deshalb gibt es eine Lärmschutzverordnung. Wer dauernd schwer trägt, riskiert einen Bandscheibenvorfall. Deshalb gibt es Hebehilfen. Doch wer Tag für Tag überwacht wird und kontrolliert bis hin zu den Pinkelzeiten, der ... Nein, dafür gibt es noch keinen Schutz. Michaela Böhm von "verdi publik" berichtet im letzten Teil unserer Reihe "Bloß nicht absaufen" über Arbeitsdruck in Callcentern und bei Projektarbeit.

Kontrolliert bis zu den Pinkelzeiten

Ständige Kontrolle hat System in Callcentern. Teamleiter können sich jederzeit und unbemerkt in die Telefonate der Kolleginnen einschalten, erzählt eine Betriebsrätin. Ob sie es tun, ist zweitrangig. Dass sie es jederzeit tun könnten, weiß jeder Callcenter-Agent. Das diszipliniert. Darüber hinaus gibt es limitierte Pinkelzeiten. Vier Minuten am Tag. Überschreitet man die, muss man sich im Vier-Augen-Gespräch mit dem Chef rechtfertigen. Kontrolliert wird alles. Ob sich jemand pünktlich einloggt, wie lang er braucht, um das DSL-Paket zu verkaufen, ob das Telefon länger als zehn Sekunden geklingelt hat, bis das Gespräch angenommen wurde. Länger darf es nicht dauern, lautet die Vorgabe des Auftraggebers. Sonst ist die Prämie futsch und das Callcenter muss eine Strafe zahlen. Der Auftraggeber ist womöglich unzufrieden, wandert ab zur Konkurrenz, die Jobs sind in Gefahr. Es liegt ganz allein an euch, sagt der Arbeitgeber, ob ihr auch morgen noch hier arbeiten könnt. Für 1 350 Euro brutto. Strengt euch an, "das Team Anja muss mal reinhauen".

Druck durch Kontrolle, um Leistung zu erzwingen, das gibt es in der Projektarbeit nicht. Projektarbeiter, etwa in der IT-Branche, arbeiten selbstständig, ohne dass ein Vorgesetzter anweist und kontrolliert. Oft gibt es nicht einmal Stechuhren. Der Entscheidungsspielraum ist groß. Ganz so, wie es Arbeitswissenschaftler für gutes Arbeiten immer empfohlen haben. Fragt sich nur, warum ein Viertel der IT'ler Anzeichen von chronischer Erschöpfung zeigt, zwei Drittel nach der Arbeit nicht abschalten können und die Mehrheit meint, ihre Arbeit sei auf Dauer nicht durchzuhalten, wie eine Untersuchung des Instituts Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen ergab. Fragt sich, warum IT'ler stark von Burnout bedroht sind.

Der Druck ist subtil, die Menschen werden indirekt gesteuert, sagen Sozialwissenschaftler, die analysiert haben, welche Managementmethoden dort angewandt werden. Beschäftigte sollen agieren wie Unternehmer. Dazu werden teilautonome Einheiten, Profitcenter und kleinere GmbHs organisiert. "Dann wird gesagt: Hier ist Euer Markt! Ihr wisst selbst am besten, was zu tun ist. Bitte legt los", erklärt der Philosoph Stephan Siemens. Bezahlt wird nicht mehr nach Arbeitszeit, sondern fürs Ergebnis.
Tut, was ihr für richtig haltet, das klingt gut. Frei von Vorgaben sind die abhängig Beschäftigten, die nun denken und handeln sollen wie Unternehmer, dennoch nicht. Das Unternehmen erwartet Gewinne, setzt Rendite- und Umsatzziele fest, bricht sie herunter auf jede Einheit. Wird das Ziel verfehlt, droht die Auslagerung oder Schließung der Abteilung. Jeder Einzelne spürt den Druck, arbeitet mehr und länger. Der Kunde darf nicht warten, der Kunde muss zufrieden sein. Damit er bleibt. Da stört die eigene Krankheit nur, da frisst der Arztbesuch Zeit, die man dringend für den Kunden bräuchte. Und schon wird das Kranksein verschwiegen, ignoriert, bagatellisiert. Für Krankheit ist kein Platz.

Die Mitglieder des Teams setzen sich gegenseitig unter Druck. Wie können wir noch effektiver sein? Können wir uns erlauben, einen mitzuschleppen, der weniger leistet? Sie arbeiten bis zum Rand der Erschöpfung. Und dort wartet Burnout, sagt Stephan Siemens.

Auf einmal wird man aussortiert

 

Höchstleistungen sollen sie bringen. Tun sie das nicht, versucht man sie loszuwerden. Markus Weiler, 38, ist seit vielen Jahren bei einem großen IT-Unternehmen beschäftigt. Bei der jährlichen Leistungsbewertung wird er auf 70 Prozent heruntergestuft. Das heißt soviel wie Versetzung gefährdet. Die Guten erreichen das Doppelte. Schulungen werden dem Informatiker verweigert, er bewege sich unterhalb der geforderten Leistung, man bietet ihm einen Aufhebungsvertrag an. "Ich habe mich auf einmal alt gefühlt, wie aussortiert, hatte Sorge, meine Arbeit und meinen guten Ruf als Informatiker zu verlieren." Nichts ist gut genug, was er tut, alles schlecht. Er bekommt Angstattacken, das Herz rast, der Atem geht stoßweiße, er hat Schweißausbrüche, das Gefühl, keine Luft mehr zu bekommen, er beginnt in Meetings zu stottern oder verstummt völlig.

Was mit Markus Weiler geschieht, ist kein Missgeschick, das hat System. In Unternehmen werden so genannte Low Performer identifiziert, Minderleister, auch Deadwood, totes Holz genannt. Die Methode stammt aus den USA und dient dazu, die Schlechtesten und die Besten zu identifizieren. Nach der Faustformel 70-20-10. Danach machen 70 Prozent ihre Arbeit ordentlich, 20 Prozent sind Spitzenleister, der Rest Zitronen. Weg damit. Also wird einer mürbe gemacht. Er wird so lange zu Gesprächen zitiert, es werden ihm so lange seine Fehler vorgehalten, es werden so lange seine Leistungen kritisiert, bis er von selbst geht. Markus Weiler ist wegen Depression neun Monate krank, lässt sich in einer Klinik behandeln. Und kehrt zurück.

So ist es oft. Die Menschen werden seelisch krank, sie fallen aus, lassen sich behandeln und therapieren, kommen wieder "und finden exakt die Verhältnisse vor, die sie krank gemacht haben", sagt der Politikwissenschaftler Claus Leggewie im Deutschlandradio. Das kann nicht die Lösung sein. "Es geht darum, die Menschen nicht nur widerstandsfähiger, sondern auch widerständiger zu machen gegen Verhältnisse, die sie immer wieder krank machen werden."

Allein schafft das keiner. Das geht nur gemeinsam. Indem in Betrieben offen über Burnout gesprochen wird und sich Betroffene nicht mehr verstecken müssen. Indem Gewerkschaften, Betriebs- und Personalräte aufdecken, mit welchen Methoden Druck ausgeübt wird, der Menschen krank macht. Nicht die oder der Einzelne muss lernen, Nein zu sagen und Grenzen zu setzen, wie das Ratgeber suggerieren. Vielmehr müssen Belegschaften den Unternehmen Grenzen setzen.